5 conseils pour gérer les carrières

La gestion de carrière constitue un levier stratégique du management des RH. Alors qu’il n’était pas très rare de voir un salarié faire toute sa carrière dans une même entreprise et dans le même poste il y a encore quelques années, ce n’est plus le cas aujourd’hui.

En effet, plusieurs facteurs économiques, sociaux et financiers conduisent les entreprises à revoir leurs pratiques pour pouvoir mieux gérer la vie professionnelle de chacun de leurs salariés. Maintenant, le parcours professionnel est construit sur la base d’un bilan de compétences, des entretiens individuels, d’un processus d’orientation et de formation ainsi que des dispositifs en vigueur.

Une bonne gestion des carrières permet une augmentation visible des performances et des savoir-faire de l’entreprise. La flexibilité des salariés dépend en grande partie de la capacité de l’entreprise à recruter mais aussi à préparer ses salariés à de nouvelles fonctions et à les affecter tout en tenant compte de leurs capacités potentielles.

Les collaborateurs donnent leurs avis et remarques et expriment davantage leurs souhaits de changement ou d’évolution. Le travail n’est pas uniquement une source de revenus financiers, il contribue aussi au développement et à l’enrichissement personnel. La gestion de carrière et de la mobilité devrait de ce fait constituer en un compromis permanent entre les besoins de l’entreprise, les potentiels des salariés et les désirs des salariés.

Cet article vous propose les meilleures astuces pour pouvoir mieux gérer la carrière.

1- Les évaluations périodiques

les conseils pour gérer les carrièresLa mise en œuvre d’un programme d’appréciation des différents collaborateurs constitue un élément fondamental pour prendre en compte tous les changements concernant les compétences, les envies ainsi que les capacités des employés au sein d’une l’entreprise. Il faut donc favoriser le dialogue avec les salariés et les inciter à parler de leurs ambitions et souhaits pour que le travail soit efficace pour le salarié et pour l’entreprise. Les évaluations périodiques peuvent être effectuées par :

  • L’entretien d’évaluation qui est en fait un entretien annuel vise à évaluer les collaborateurs sur les résultats de l’année écoulée au niveau des performances, des objectifs et des résultats et de fixer des objectifs pour l’année suivante.
  • L’entretien professionnel qui est obligatoire pour tous les salariés qui ont au moins deux ans d’ancienneté. Son objectif est d’amener le salarié à devenir un acteur de son évolution professionnelle et de développer la professionnalisation de l’employé, notamment par l’identification des actions de formation à mettre en œuvre.
  • L’entretien de la seconde partie de carrière qui est obligatoire dans les entreprises d’au moins 50 salariés et ceci pour les salariés âgés de 45 ans et plus. Il vise à permettre au salarié et à l’entreprise de préparer et de mieux gérer le reste de sa vie professionnelle en s’appuyant sur les compétences du salarié ses besoins de formation, sa situation ainsi que sur son évolution professionnelle.
  • Le bilan d’étape professionnel ou le BEP qui vise la réalisation d’un diagnostic sur les capacités professionnelles et sur les compétences du salarié et la détermination des objectifs de formation.
  • La « people review » ou la revue des talents » peut être aussi un véritable révélateur de l’ensemble du dispositif RH d’une l’entreprise.

2- La communication

Pour assurer la mobilité, les DRH doivent impérativement s’ouvrir à la rencontre tant avec les managers opérationnels qu’avec les employés afin de mieux les connaître et pour déceler les motivations de carrière de chacun d’entre eux. Le but est d’étayer les bases de données des profils, de faire des propositions de poste en interne au moment venu plutôt que de chercher en externe de l’entreprise ou au dernier moment en interne. Ceci va permettre d’autre part l’amélioration du processus de gestion prédictive des carrières.

Tout ceci implique une standardisation des processus et l’intégration progressive des solutions de gestion et de communication unifiées dans les entreprises. Souvent les salariés n’ont pas l’habitude de rechercher des postes en interne de peur que cela soit mal vu ou mal interprété ou perçu comme un signe d’instabilité. De ce fait, même si un salarié souhaite évaluer dans sa carrière, et bien qu’il soit en recherche active, il n’a pas toujours le réflexe de chercher au sein de son entreprise, de s’adresser au RH et lui proposer sa candidature ou le consulter à propos des informations émises par le département RH sur le tableau à l’entrée. Il préfère en revanche postuler dans d’autres entreprises. Même si la mobilité interne n’est aujourd’hui que trop peu efficace dans les entreprises ce n’est souvent que le résultat d’un manque de communication et d’ouverture entre les acteurs concernés, à savoir les RH, les salariés ainsi que les managers.

Il faut donc communiquer assez fréquemment avec les salariés pour favoriser les promotions ou les changements de postes en interne.

Il est important également de ne pas cantonner les RH à un rôle purement administratif étant donné leur implication au niveau opérationnel qui permettra de mieux appréhender la rentabilité des activités des salariés.

3- Les plans de développement

plan de développement global des ressources humaines Un plan de développement global des ressources humaines vise à connaître, ensuite à planifier et enfin agir. Il organise l’évolution nécessaire de l’organisation et des carrières tout en prenant en compte les préférences individuelles décortiquées durant les évolutions personnelles. Le plan de développement est donc un système cohérent qui vise à préciser et organiser les flux de mobilités internes face aux besoins exprimés par les études prévisionnelles. Un plan élaboré constitue donc une réaction aux attentes des employés.

Voici quelques conseils pour que votre plan de développement soit efficace :

  • Définissez des objectifs précis pour votre plan de mobilité interne et veillez à les mettre en parallèle avec les objectifs stratégiques de votre entreprise.
  • Créez des directives internes pour que les collaborateurs et les managers comprennent ce que l’on attend d’eux tout en explique le fonctionnement du processus. Cela peut s’appliquer aussi à la communication autour des postes à pourvoir et à la coordination des initiatives de mentorat.
  • Aidez les managers et les dirigeants à comprendre les avantages en termes de coûts et de productivité offerts par la mobilité interne.
  • Expliquez à vos employés que les compétences qu’ils ont acquises dans un poste peuvent être utiles dans un autre service d’entreprise. Le recul et la vision que peut avoir un employeur qui vient d’intégrer une nouvelle équipe peuvent contribuer à l’amélioration de la collaboration entre les différents services de l’entreprise.
  • Établissez des plans de succession ou de relève en repérant les remplaçants potentiels pour les cadres à haut potentiel et pour les talents rares.
  • Mettez en œuvre les mesures qui permettant l’effectuation du suivi des employés qui ont changé de poste.

À chacune des étapes précitées, les outils de gestion des carrières doivent être formalisés. Ils doivent respecter également les trois principes majeurs : l’objectivation, la transparence et la traçabilité.

4- Les programmes de motivation

Une politique de mobilité peut souvent contribuer à un meilleur ajustement besoins/ressources, à un élargissement des compétences, à une motivation individuelle et aux relations entre unités. Ainsi ce sont non seulement les salariés qui peuvent en tirer profit, mais aussi l’entreprise elle-même, qui peut gagner en productivité si ses employés se sentent « à leur place ».

Dans le but de motiver les employés, il faut mettre en œuvre des outils qui permettent de faciliter l’évolution de leurs carrières. Ces outils doivent leur donner la possibilité de découvrir de nouvelles informations qui concernent le poste qu’ils visent, de leur permettre de se former et de pouvoir élaborer un projet professionnel optimal. On vous cite ci-dessous quelques exemples :

  • Les cartes de métiers.
  • Les bourses de l’emploi.
  • Les forums métiers.
  • Les cellules d’orientation.
  • Les cellules de la gestion des hauts potentiels.
  • Les organigrammes de remplacements.
  • Les cellules de reconversion de carrière.

En donnant à vos employés l’accès à l’information concernant leurs carrières, vous allez les aider à éviter le « plateau de carrière », qui est contreproductif pour les employés et pour l’entreprise car il mène à la perte d’intérêt dans le travail, à l’agressivité face à l’entreprise et même aux problèmes de santé.

5- L’investissement dans les outils de gestion de carrière

L’utilisation de nouveaux outils technologiques et logiciels informatiques peut aider à réduire autant que possible les obstacles qui empêchent de gérer des carrières d’une manière efficace. De ce fait, il est primordial d’utiliser d’une manière régulière   des outils technologiques dans le but de faciliter et de structurer l’organisation des carrières. Ces outils ont ce grand avantage permettant de traiter toutes les problématiques selon un modèle gestionnaire qui comprend le mode de projet, la mise en forme des activités sous la forme d’un processus ainsi que l’analyse des problématiques par causes/effets. Voici quelques astuces pour en tirer un maximum de profit :

  • Créez un site carrière qui contient tous les postes vacants au sein de l’entreprise, par région, service et par poste.
  • Assurez-vous que vos employés mettent à jour leur profil professionnel sur le réseau social interne pour que les recruteurs puissent rechercher des candidats au sein de l’entreprise.
  • Donnez à vos employés la possibilité de recevoir des notifications relatives aux postes vacants qui correspondent à leurs profils.
  • Si vos employés sont la plupart du temps en déplacement, utilisez des applications pour leur permettre de prendre connaissance des postes à pourvoir.
  • Utilisez des outils de SIRH qui vous aident à automatiser le processus de suivi des carrières et à systématiser les différents indicateurs de performance.

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